Förderung der digitalen Transformation im Gesundheitswesen

Analyse des Kompetenzprofils aus der Perspektive des Qualitäts- und Risikomanagements

Die Gesundheitsversorgung steht vor einer Vielzahl großer Herausforderungen, für die versucht wird, mithilfe unterschiedlicher Gesetzesinitiativen und Bemühungen aller Akteure des Gesundheitswesens, nutzenstiftende Lösungen zu finden [1-3]. Diese Herausforderungen umfassen unterschiedliche Ursachen. Personelle und finanzielle Herausforderungen sowie deren wesentliche und drastische Wirkungen für die Versorgungssituation werden aktuell am häufigsten diskutiert. Darüber hinaus existieren noch weitere Aufgaben. Eine weitere Herausforderung, die zugleich auch eine Chance darstellt, ist die digitale Transformation der Gesundheitsversorgung [4, 5]. Mit Maßnahmen der digitalen Transformation sind eine Reihe berechtigter Erwartungen verknüpft. So sollen Versorgungsstrukturen bedarfsgerecht zugeschnitten [6], Versorgungsprozesse nachhaltig ausgerichtet [7], Versorgungsdaten sicher, ohne Redundanzen und auswertbar abgelegt sein [8] sowie Versorgungsergebnisse am Bedarf und den Zielen des Versicherten ausgelegt und der Nutzen für die Gesellschaft nachweisbar sein [9]. Der Gesetzgeber hat eine Reihe von Gesetzen verfasst, um diese Erwartungen mit Zielen zu hinterlegen und Gesundheitseinrichtungen zu unterstützen, diese Ziele zu erreichen [10-12]. Für die nachhaltige Implementierung digitaler Innovationen bedarf es Organisationen und Individuen, die die Anforderungen der digitalen Transformation strukturiert und nachhaltig umsetzen. Organisationen sind aufgefordert, ihre Strukturen und Prozesse als disruptiv anzusehen, kritisch zu evaluieren und, ggf. mithilfe digitaler Innovationen, am Nutzen des Patienten auszurichten. Maßnahmen der digitalen Transformation können innerhalb einzelner Strukturen und Prozesse, an Schnittstellen zwischen partnerschaftlich agierenden Akteuren innerhalb und außerhalb einer Organisation oder zwischen Versicherten und Gesundheitseinrichtungen implementiert werden [13].

>> In jedem dieser Szenarien sind unterschiedliche Berufsgruppen erforderlich, um digitale Innovationen im Versorgungsprozess zu etablieren. Diese Berufsgruppen umfassen therapeutisches Personal der direkten Versorgung, wie Ärzte, Pflegekräfte und Heilberufe, gemeinsam mit Personal, das nicht direkt an der Versorgung aktiv beteiligt ist. Diese zweite Gruppe umfasst bspw. Mitarbeitende der IT, der Logistik, des Einkaufs, des Medizincontrollings und Patientenmanagements sowie des Qualitäts- und Risikomanagements. Aufgrund dieser Vielzahl unterschiedlicher Berufsgruppen ist eine zentrale Steuerung für die Implementierung digitaler Innovationen erforderlich [14]. Das Qualitäts- und Risikomanagement einer Organisation koordiniert bereits zwischen allen Berufsgruppen und agiert im Auftrag der obersten Geschäftsleitung einer Organisation [15]. Daher ist es prädestiniert, auch für die digitale Transformation das Bindeglied zwischen allen Struktureinheiten einer Organisation darzustellen.
Für die Konzeption, Entwicklung, Implementierung und Evaluation jeglicher Innovationen bedarf es qualifizierten Personals. Das Personal sollte in die Lage versetzt werden Potentiale (digitaler) Innovationen zu erkennen, diese implementieren und evaluieren zu können. Unklar ist, über welche Kompetenzen das Personal von Gesundheitseinrichtungen verfügen sollte, um die digitale Transformation im Gesundheitswesen nachhaltig zu fördern.
Ziel dieses Beitrags ist die Analyse des Kompetenzprofils für Qualitäts- und Risikomanagementbeauftragte in Gesundheitseinrichtungen, die kritische Betrachtung etablierter Kompetenzen und die Identifikation relevanter Kompetenzen zur Förderung der digitalen Transformation, um Anforderungen an diese Berufsgruppe angemessen zu begegnen und durch deren Beitrag die digitale Transformation im Gesundheitswesen zu fördern.
Methode
Es erfolgte eine semistrukturierte Literaturrecherche zu bestehenden Anforderungen an das Kompetenzprofil von Qualitäts- und Risikomanagementbeauftragten ausgehend von der Arbeitsgruppe „Digitalisierung und Qualitätsmanagement“ der Gesellschaft für Qualitätsmanagement in der Gesundheitsversorgung e. V. (GQMG). Die GQMG ist eine deutschlandweit agierende, interdisziplinäre und multiprofessionelle, medizinische Fachgesellschaft, die Tätigkeitsinhalte und Arbeitsgebiete im Bereich des Qualitäts- und Risikomanagements bearbeitet.
Die Literaturrecherche wurde unter den Autoren im Kreis der Arbeitsgruppe Digitalisierung und Qualitätsmanagement konzipiert und durchgeführt. Dabei entschieden sie sich für ein semi-strukturiertes Vorgehen, das das Vorgehen eines narrativen Reviews übersteigt. Suchkriterien, einzuschließende Datenbanken und Schlagworte wurden durch die Teilnehmenden der Arbeitsgruppe vorab definiert.
Der Konzeption voran ging ein Entwicklungsprozess innerhalb der Arbeitsgruppe, welche generischen Tätigkeitsinhalte und Arbeitsgebiete
• aktuell durch Qualitäts- und Risikomanagementbeauftragte in Gesundheitseinrichtungen sowie
• aus Sicht der Arbeitsgruppe zukünftig durch Qualitäts- und Risikomanagementbeauftragte verantwortet und bearbeitet werden.

Basierend auf diesen Ergebnissen wurden generische Kompetenzcluster gebildet, die die Tätigkeitsinhalte und Arbeitsgebiete von Qualitäts- und Risikomanagementbeauftragten abbilden. Die generischen Kompetenzcluster umfassten
• persönliche Kompetenzen (personale, sozial-kommunikative, Aktivitäts- und Handlungskompetenzen),
• fachliche und methodische Kompetenzen sowie
• Kompetenzen zur Förderung der digitalen Transformation.

Im Rahmen der Recherche sollte zunächst versucht werden, jede der identifizierten Kompetenzen einem der drei generischen Kompetenzcluster zuzuordnen. Sollten Kompetenzen ermittelt werden, die keinem generischen Kompetenzcluster zugeordnet werden konnten, wurde die Arbeitsgruppe befragt und eine Zuordnung gemeinschaftlich konsentiert.
Als Suchkriterien dienten die Bezeichnung der drei Kompetenzcluster, Qualitätsmanagementbeauftragter/Risikomanagementbeauftragter bzw. QMB/RMB sowie die Kompetenz oder Anforderung. Als Datenbanken wurden wissenschaftliche sowie anwenderbezogene Fachzeitschriften, Bücher und Websites definiert. Für die Suche in den wissenschaftlichen Fachzeitschriften wurden die Datenbanken PubMed, EBSCO und CINHAL verwendet. Die Websites umfassten (medizinische) Fachgesellschaften anderer Berufsgruppen. Dabei wurden deutsch- und englischsprachige Publikationen eingeschlossen. Bei der Recherche wurden identifizierte Publikatio-nen durch eine Person gescreent und die dort genannten Kompetenzen bzw. benötigten Anforderungen an eine Person zur Förderung der digitalen Transformation aus Perspektive des Qualitäts- und Risikomanagements extrahiert. Die Ergebnisse wurden in den generischen Kompetenzclustern gesammelt, im Rahmen der Arbeitsgruppe vorgestellt und ein Konsens zwischen jeder Kompetenz und einem generischen Kompetenzcluster hergestellt.
Ergebnisse
Im Rahmen der Recherche wurden 89 Kompetenzen identifiziert, die in die drei generischen Kompetenzcluster gruppiert wurden. Da Kompetenzen in mehreren Publikationen aufgeführt wurden, erfolgt aus Gründen der Nachvollziehbarkeit die Zitierung an der Bezeichnung des generischen Kompetenzclusters. Da nicht alle Kompetenzen selbsterklärend sind, wurden ausgewählte Kompetenzen detaillierter beschrieben und deren Textherkunft direkt vermerkt.

Persönliche Kompetenzen [16-24]
Es wurden 31 persönliche Kompetenzen identifiziert: Eigeninitiative, Empathie, Entscheidungsfähigkeit, Flexibilität, Freundlichkeit, Growth Mindset, Interesse gegenüber anderen Individuen und Organisationen, interkulturelle Kompetenz, Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Kreativität, Kundensensibilität, Lernfähigkeit und -bereitschaft, Lösungsfähigkeit, Medienkompetenz, Netzwerkfähigkeit, Offenheit, (Selbst-)Organisationskompetenz, Problemlösekompetenz, Reflexionsfähigkeit, Resilienzfähigkeit, Risikobereitschaft, selbstständiges Arbeiten, soziales Verhalten, Team bilden, führen, motivieren, Teamfähigkeit, Umgang mit Scheitern, unternehmerisches Handeln und Veränderungsbereitschaft sowie die Übernahme von Verantwortung.
Auf folgende persönliche Kompetenzen ist gesondert einzugehen: Growth Mindset [16, 17] umfasst ein kontinuierliches Streben und Lernen für die Verbesserung des eigenen Handelns. Dieser Verbesserungsgedanke kann sich positiv auf das direkte individuelle Umfeld auswirken und die gesamte Organisation beeinflussen. Hierzu ist es erforderlich, dass Individuum sowie Organisation einen kontinuierlichen Verbesserungsgedanken unterstützen und realisieren. Daraus resultiert ein zyklischer Lernprozess, der es erlaubt, dass sich Individuum und Organisation stetig weiterentwickeln. Kommunikationsfähigkeit und Kooperationsfähigkeit der handelnden Personen sind von besonders hohem Interesse. Diese dienen dazu, Verbesserungspotenziale zielgerichtet zu kommunizieren und im jeweiligen Kontext korrekt zu verankern [18]. Kooperationsfähigkeit dient in diesem Zusammenhang auch dazu, die Rolle der Qualitäts- und Risikomanagementbeauftragten korrekt einzuordnen [19]. Je nach Organisationskultur ist abzuwägen, welche Tätigkeiten selbst übernommen werden (können) und an welcher Stelle das Netzwerk zu anderen Professionen (einer Organisation) gesucht wird. Andere Professionen stellen mit die ersten Kunden dar, denen gegenüber sensibel zu agieren ist, Erwartungen und Anforderungen zu erfragen sowie Vertrauen und Zufriedenheit herzustellen sind (Kundensensibilität) [20-22].
Um die einzelnen Kompetenzen innerhalb der Gruppe persönlicher Kompetenzen zu differenzieren, wurde sich für eine Unterteilung in „nach innen gerichtete Kompetenzen“, „nach außen gerichtete Kompetenzen“ und „zukunftsgerichtete Kompetenzen“ entschieden (Tabelle 1).

Fachliche und methodische Kompetenzen [25-37]
Für Qualitäts- und Risikomanagementbeauftragte wurden 38 fachliche und methodische Kompetenzen ermittelt. Dabei handelt es sich um das Wissen über Auditierung, Befragung von interessierten Parteien, Begriffe des Qualitäts- und Risikomanagements sowie der Patientensicherheit, Beschwerdemanagement, Critical Incidence Reporting System (CIRS), Diagnosefähigkeit, Dokumentenmanagement, Erstellung Managementreview, evidenzbasierte Entscheidungsunterstützung, Fehlermanagement, Grundlagen des Qualitäts- und Risikomanagements (wie bspw. Leitbilderstellung), Implementierung von Qualitätsmanagementsystemen, Informationskompetenz (wissen, wann ein Bedarf an Informationen besteht, die Informationen valide und reliabel zu identifizieren und effektiv für ein vorliegendes Problem zu nutzen), Institutionen des Gesundheitswesens, Kennzahlenerstellung und Messung, klinisches Risikomanagement, Kompetenzmanagement, kontinuierliches Verbesserungsmanagement, Normen, Projektführungsfähigkeit, Prozessmanagementfähigkeiten, Qualitätssicherung, Regularien, strukturiertes Vorgehen, Umgang mit agilen Methoden, Wachsamkeit gegenüber Wandel in der Umgebung und Wertschöpfungskette, Wissen über agiles Arbeiten sowie Zertifizierungen.
Begriffe des Qualitäts- und Risikomanagements sowie der Patientensicherheit umfassen eine Vielzahl von Themen und stellen deren Grundlage dar. Diese Themen reichen von allgemeinen Begriffsbestimmungen, wie Qualität, Kunde oder Anbieter, bis hin zur Definition der unterschiedlichen Techniken und Instrumente des Qualitäts- und Risikomanagements [25]. Auditierung ist eines der ältesten fachlichen Instrumente des Qualitäts- und Risikomanagements und wurde unter verschiedenen Bezeichnungen, wie Clinical Audit, Medical Audit oder TQM-Audit, kontinuierlich eingesetzt. Dabei blieben die methodischen Grundzüge des Audits unverändert [26]. Mithilfe des Audits ist es möglich, mit unterschiedlichen Professionen in Kontakt zu kommen, Veränderungspotenziale gemeinschaftlich zu ermitteln und Lösungsansätze anzusprechen. Die gemeinschaftliche Erarbeitung schafft die Vertrauensbasis, Poten-ziale zu identifizieren und zu verstehen sowie die identifizierte Problematik ernst zu nehmen und die Relevanz des eigenen Handelns für die Organisation herzustellen. Auch wenn der zeitliche Aufwand höher als bei anderen Instrumenten ist, ist der Nutzen für das Individuum und die Organisation nachhaltig [27].
Ein weiteres Instrument, um mit vielen unterschiedlichen Stakeholdern in Kontakt zu treten, sind Befragungen. Die Befragung interessierter Parteien stellt vor allem im Rahmen der digitalen Transformation einen besonderen Stellenwert dar, da Versicherte und Patienten, Mitarbeitende und andere Interessengruppen relevante Rückmeldungen auf die Weiterentwicklung von Versorgungsstrukturen und -prozessen geben können [28-31]. Für die zielgerichtete Einführung (digitaler) Innovationen ist es für das Qualitäts- und Risikomanagement unverzichtbar, evidenzbasierte Entscheidungsfindung für Individuen und Organisationen zu unterstützen. Die Evaluationsmöglichkeiten des Qualitäts- und Risikomanagements können um Methoden von Forschungsbereichen, wie Versorgungsforschung, Epidemiologie, Public Health oder Gesundheitsökonomie, erweitert und kombiniert werden. Somit ist es möglich, einzelne Aspekte der Gesundheitsversorgung hinsichtlich deren Nutzen für den Patienten zu evaluieren und evidenzbasiert Entscheidung abzuleiten [32-34].
Aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher fachlicher und methodischer Kompetenzen erfolgte eine Unterteilung der Kompetenzen in vier Untergruppen: „Qualitäts- und Risikomanagement“, „Patientensicherheit“, „Projekt- und Changemanagement“ sowie „Wissenschaftliches Arbeiten“ (Tab. 1).

Kompetenzen zur Förderung der digitalen Transformation [38-61]
Als digitale Kompetenzen wurden 20 Wissensbereiche identifiziert. Diese umfassen agiles Arbeiten, Data Analytics und Künstliche Intelligenz, Dialog- und Konfliktfähigkeit mit dem Wissen um digitale Innovationen, Digital Ethics, Digital Learning, Digital Literacy, digitale Kollaboration, Innovationskompetenz, Missionsorientierung, nutzerorientiertes Design, Nutzung des digitalen Arbeitsplatzes, Nutzung von Standardsoftware, Unterschiede verstehen zwischen Algorithmus und Künstlicher Intelligenz, Unterschiede verstehen zwischen Digitalisierung und digitaler Transformation sowie Urteilsfähigkeit und Veränderungskompetenz für die digitale Transformation.
Die Kompetenzen zur Förderung der digitalen Transformation umfassen unterschiedliche Konzepte und Wissen. Individuen und Organisationen müssen in die Lage versetzt werden, digitale Anwendungen zu konzipieren, zu verstehen und zu evaluieren (Digital Literacy) [38]. Aufbauend auf dieser digitalen Grundkompetenz sollte eine Strategie zum Umgang mit digitalen Innovationen existieren und diese kontinuierlich verfolgt werden (Missionsorientierung) [39,40]. Innerhalb dieser Strategie ist eine Abgrenzung zwischen den Formen der digitalen Transformation – Digitization, Digitalization und Digital Transformation [41] – hilfreich. Diese Abgrenzung hilft Anwendern zu verstehen, welche Unterschiede zwischen Digitalisierung und digitaler Transformation existieren und welche Formen von Veränderungen resultieren können [42]. Für den Nutzer ist die Bewertung der Veränderung am stärksten in der Gebrauchsfähigkeit digitaler Innovationen zu erfahren (nutzerorientiertes Design). Die Ermittlung, Eignung und Bewertung der Gebrauchsfähigkeit kann mithilfe unterschiedlicher Verfahren vorgenommen werden [43-46]. Qualitäts- und Risikomanagementbeauftragte können diese Verfahren im Rahmen einer Evaluation anwenden, um Rückmeldungen zur Zufriedenheit mit weiteren Sichtweisen zu ergänzen. Weiterführende Möglichkeiten, um Ergebnisse jeglicher Erhebungsart auszuwerten, bieten Anwendungen aus den Bereichen Data Analytics und Künstliche Intelligenz [47,48]. Das erforderliche Wissen variiert je nach Anwendung und Organisation.
Auch für die Schulung neuer Inhalte stehen mit der digitalen Transformation weitere Möglichkeiten zu Verfügung. Diese werden in den Begrifflichkeiten Digital Learning und Digital Kollaboration zusammengefasst. Der Vorteil dieser Ansätze ist die gesteigerte Interaktivität der Anwendungen mit den Lernenden, der asynchrone und permanente Zugriff auf Inhalte sowie die hohe Akzeptanz der Angebote [49-51].
Mit dem Einsatz digitaler Innovation sind in gleichem Maße auch Abwägungen für Individuen und Organisationen zu treffen. Diese Entscheidungen können Versicherte, Patienten und Mitarbeitende sowie die handelnde Organisation oder die Gesellschaft betreffen. Ethische Abwägungen im Einsatz digitaler Innovationen (Digital Ethics) [52-54] sind wie auch Sicherheitsmaßnahmen bei der Konzeption, Implementierung und Nutzung digitaler Innovationen zu berücksichtigen (Urteilsfähigkeit). Die Urteilsfähigkeit und Veränderungskompetenz zur Förderung der digitalen Transformation umfasst Themen aus den Bereichen Konzeption, Implementierung, Interoperabilität, Betrieb und auch Sicherheit in deren Umgang [55].
Die Kompetenzen der digitalen Transformation wurden in vier Untergruppen unterteilt. Dabei handelt es sich um „Digitale Grundkompetenzen“, „Technologische Kompetenzen“, „Digitale Schlüsselkompetenzen“ und „Transformative Kompetenzen“ (Tab. 1).
Übersicht der Kompetenzen
Nach Abschluss der Zuordnung der einzelnen Kompetenzen in die generischen Kompetenzcluster wurde sich dazu entschieden, die Bezeichnungen der Kompetenzcluster in operationalisierbare Größen umzubenennen. Die Gruppe persönliche Kompetenzen wurden in Persönliches Ich, die fachlichen und methodischen Kompetenzen in Fachliches Ich sowie die Kompetenzen zur Förderung der digitalen Transformation in Digitales Ich umbenannt (Tab. 1).
Diskussion
Die ermittelten Kompetenzen für die Berufsgruppe der Qualitäts- und Risikomanagementbeauftragten spiegeln deren umfangreiches Tätigkeitsfeld wider, das mit der digitalen Transformation um weitere Kompetenzen ergänzt wird. Mit den neuen Kompetenzen werden die neuen Wirkungs- und Unterstützungsbereiche, Tätigkeitsinhalte und Arbeitsgebiete unterlegt. Dabei stellen Kompetenzen zunächst Anknüpfungspunkte dar, um Wissensvermittlung zu steuern. Die Anwendung des Wissens ist ebenso wichtig, um zieldienliche Entscheidungen auf Basis von theoretischem und Erfahrungswissen zu treffen.
In welchem Umfang und in welcher Tiefe die ermittelten Kompetenzen Anwendung bei Qualitäts- und Risikomanagementbeauftragten finden, ist von deren Handlungsrahmen, insbesondere der Organisationsgröße und deren Kultur, abhängig. Qualitäts- und Risikomanagementbeauftragte sind aufgefordert zu prüfen, welche der Kompetenzen durch andere Berufsgruppen vertieft wahrgenommen werden (Kooperationsfähigkeit). Um diese Kompetenzen nachhaltig für die Organisation zu nutzen, sind entsprechende interne Netzwerke zu bilden. Mithilfe dieser Netzwerke können Sachverhalte umfassend analysiert und eine weitreichende Entscheidungsgrundlage geschaffen werden. Organisationen sind aufgefordert, die Zusammenarbeit zwischen Berufsgruppen mit entsprechenden Kompetenzen zu fördern und dies in ihrer Organisations- und Führungskultur zu verankern.
Der Nachweis über den Nutzen der vorhandenen Kompetenzen ist von hoher Relevanz, um deren Wirksamkeit für die Organisation sicherzustellen. Es existieren Konzepte und Modelle, mit deren Hilfe Kompetenznachweise geführt werden können und Potenziale für die Stärkung einzelner Kompetenzbereiche identifiziert werden können [62]. Diese Nachweisführung übersteigt bspw. eine Schulungsevaluation in Form eines Tests, ist sehr umfangreich und erfordert ein hohes Ausmaß an zeitlichen und personellen Ressourcen. Inwiefern dies für einzelne Organisationen adaptiert oder ganzheitlich angewandt werden kann, muss innerhalb der Organisationen selbst geprüft werden.
Andere Berufsgruppen analysieren ihr Kompetenzprofil im Hinblick auf die digitale Transformation in gleichem Maße [63-66]. Die Ergebnisse sind vergleichbar mit dem Kompetenzprofil der Qualitäts- und Risikomanagementbeauftragten. Es findet eine Ausweitung von Kompetenzen zur Förderung der digitalen Transformation statt. Ein Wegfall bestehender Kompetenzen wird, wie auch im Qualitäts- und Risikomanagement, nicht beobachtet. In der Synthese aller Ergebnisse wird deutlich, dass jede Berufsgruppe gleiche Kompetenzen für die Förderung der digitalen Transformation erwerben muss. Dies ist nachvollziehbar, da die digitale Transformation alle Wirtschaftsbereiche und Berufsgruppen beeinflusst. Gleichartige Kompetenzgrundlagen über Berufsgruppen hinweg sind erforderlich, um valide und gleichförmig Erwartungen und Anforderungen zu kommunizieren. Die Detailtiefe der Kompetenzen variiert dabei je nach Individuum und Organisation.
Mit der digitalen Transformation wird die Erwartung verbunden, dass Versorgungsstrukturen und -prozesse für den Anwender vereinfacht und Bürokratie reduziert werden können [67]. Mit dem Erwerb gleicher Kompetenzen in unterschiedlichen Berufsgruppen besteht diese Möglichkeit, da gleiche Wissensgrundlagen existieren und genutzt werden können. Das Auflösen von sogenannten „Wissenssilos“ stellt für die Gesundheitsversorgung eine große Chance dar. Versorgungsstrukturen und -prozesse können so konzipiert werden, dass erforderliche Informationen kontinuierlich zur Verfügung stehen und (kurzfristige) Ergebnisse für den folgenden Teilprozess bereits genutzt werden.
Qualitäts- und Risikomanagement ist nicht ausschließlich eine Tätigkeit innerhalb einer Organisation, sondern kann auch einen Steuerungscharakter innerhalb und über Versorgungsregionen aufweisen. Mithilfe digitaler Innovationen, der Neugestaltung von Versorgungsstrukturen und dem vorliegenden Kompetenzprofil werden Qualitäts- und Risikomanagementbeauftragte in die Lage versetzt, über die Grenzen von Organisationen hinweg Leistungserbringer und andere Berufsgruppen zu unterstützen, Versorgungsprozesse für Patienten nutzorientiert auszugestalten.

Stärken und Limitationen
Die vorliegende Arbeit bietet einen weitreichenden Überblick auf das Kompetenzprofil im Qualitäts- und Risikomanagement. Dabei werden erstmals die Anforderungen aus der digitalen Transformation an diese Berufsgruppe analysiert und operationalisiert. Die Erarbeitung der Inhalte durch die Arbeitsgruppe Digitalisierung und Qualitätsmanagement der GQMG stellt eine Stärke der Arbeit dar, da Einblicke unterschiedlicher Institutionen der Gesundheitsversorgung, Organisationsgröße und Organisationskultur berücksichtigt werden konnten. Dies ist von hoher Relevanz, um ein umfangreiches und gleichzeitig zielgerichtetes Kompetenzprofil für Qualitäts- und Risikomanagementbeauftragte zu ermitteln. Eine weitere Stärke ist das Vorgehen der Zuordnung der jeweiligen Kompetenzen zum generischen Kompetenzcluster. Die Zuordnung erfolgte im Konsens aller Autoren, sodass die Inhalte jeder Kompetenz gemeinschaftlich diskutiert und ein gleiches Verständnis über deren Inhalt hergestellt wurde.
Eine Limitation der vorliegenden Arbeit liegt im Studiendesign. Mit Durchführung eines systematischen Reviews hätte eine breitere Publikationsbasis zugrunde gelegt werden können. Ob durch ein anderes methodisches Vorgehen weitere Kompetenzen identifiziert werden könnten, kann nicht ausgeschlossen werden. Eine weitere Limitation beruht in der Bezeichnung der einzelnen Kompetenzcluster. Hier wurden Namen durch die Autoren gewählt. Alternativ hätte in einem stärker induktiven Verfahren ein Name aus den einzelnen Kompetenzen eines Clusters gebildet werden können. Als einschränkend für die Arbeit kann ergänzend aufgeführt werden, dass ausschließlich Kompetenz und damit assoziierte Anforderungen herangezogen wurden. Bestehende Wissensbereiche einzelner Qualitäts- und Risikomanagementbeauftragter wurde nicht herangezogen, da für diesen Zweck keine durchsuchbaren Datenbanken existieren.

Weitere Fragestellungen für die Forschung
Das ermittelte Kompetenzprofil stellt eine erste Grundlage dar, um Qualitäts- und Risikomanagementbeauftragte den Zugang zu erforderlichem Wissen zu ermöglichen. Mithilfe der vorliegenden Ergebnisse kann die Adaption des Kompetenzprofils auf unterschiedliche Formen von Gesundheitseinrichtungen überprüft werden. Zusätzlich können die Formen und der Umfang der Zusammenarbeit mit anderen Berufsgruppen für die Förderung der digitalen Transformation untersucht werden. Hierzu können Netzwerke (innerhalb) einer Organisation hinsichtlich deren syntaktischer Beziehungen analysiert und geprüft werden. Eine weitere Forschungsfrage umfasst, ob und in welchem Ausmaß die Inhalte des vorliegenden Kompetenzprofils bei den Qualitäts- und Risikomanagementbeauftragten der Gesundheitseinrichtungen existieren. Hierzu sind die einzelnen Kompetenzen und deren Zusammenwirken für eine Befragung aufzubereiten, sodass diese für Organisationen, Regionen und/oder den flächendeckenden Einsatz aller Gesundheitseinrichtungen genutzt werden kann.

Implikationen für die Praxis
Mithilfe der Ergebnisse können Gesundheitseinrichtungen prüfen, welche Kompetenzen für die Organisation zu Verfügung stehen und inwiefern Anpassungen oder Erweiterung erforderlich sind. Zusätzlich bietet das ermittelte Kompetenzprofil die Möglichkeit, operationalisiert als Lernzielkatalog für die Fort- und Weiterbildung im Qualitäts- und Risikomanagement sowie im Bereich der Patientensicherheit angewendet zu werden.
Fazit
Die Analyse des Kompetenzprofils von Qualitäts- und Risikomanagementbeauftragten stellt eine kritische Bestandsaufnahme des eigenen Handelns und die Standortbestimmung zwischen den Berufsgruppen dar. Der Zuwachs an Kompetenzen verdeutlicht die Notwendigkeit, auch für die digitale Transformation separates und spezielles Wissen zu erwerben. Die identifizierten Kompetenzen liefern eine Grundlage, um alle beteiligten Interessengruppen bei der digitalen Transformation zu unterstützen, Synergien zu identifizieren und zu fördern sowie eine nutzenorientierte Weiterentwicklung der Gesundheitsversorgung für die Patienten zu ermöglichen. <<